Management

Jean-Michel Cornu : « La coopération, une voie prometteuse pour gérer l'imprévisible »

14/02/2011 - Par Abel Faïd a.faid@collaboratif-info.fr

• Collaboration

Depuis vingt ans, Jean-Michel Cornu est consultant dans le domaine des nouvelles technologies et de la société de l’information. Mais il cultivait également la passion du spectacle, alors il a emmené dans son sillage des néophytes qui, en travaillant ensemble, sont devenus acrobates, danseurs, magiciens. Il a également monté des télévisions participatives. Et d’autres initiatives encore, telle qu’Internet Fiesta, une fête internationale de l’Internet (1999-2000). Ces diverses activités vont l’amener par des chemins inattendus à se passionner pour les pratiques coopératives et collaboratives. Comment transmettre ces expériences, faites d’échecs et de réussites, de tâtonnements, de doutes et de certitudes  ? C’est l’objet de son ouvrage de référence, La coopération, nouvelles approches.

D’où vous vient votre engagement pour l’approche coopérative ?
Jean-Michel Cornu : En 2001, j’ai trouvé un fil qui me permettait de faire la jonction entre ce que je faisais dans la coopération et ce que je faisais dans le monde de l’informatique et de l’internet. Ce fil était le logiciel libre que j’ai découvert via un article d’Eric Raymond intitulé La cathédrale et le bazar, et qui retrace son cheminement intellectuel. Il était convaincu qu’on ne pouvait pas faire du logiciel à plus de quelques personnes, car un logiciel complexe nécessitait, selon lui, une forte centralisation du développement et un ordonnancement des tâches similaire à celui d’un architecte qui pilote la construction d’une cathédrale. La réussite de Linux, développé par des milliers de personnes dans un «  bazar  inextricable  », a fini de le convaincre du contraire. En éliminant les éléments spécifiques au logiciel libre, j’ai découvert de bonnes règles transposables dans d’autres domaines. C’est comme cela que j’ai commencé à travailler et me poser des questions sur les facteurs qui favorisent la coopération.

Pourquoi utilisez-vous le terme coopératif plutôt que collaboratif  ?
JMC : Pour moi, le coopératif, c’est travailler ensemble dans la même direction. Le collaboratif en est un sous-ensemble. Prenons le cas de la rédaction d’un document. Chacun peut réaliser une partie de ce document qui sera complémentaire des autres, c’est du coopératif. Maintenant si l’on élabore ensemble le texte, en faisant des ajouts et des retraits, en se corrigeant l’un l’autre au fur et à mesure comme permet de le faire un wiki, c’est du collaboratif.

Comment distingue-t-on l’approche coopérative des autres méthodes ?
JMC : Si les personnes constituant un groupe discutent ensemble, que les idées et les visions sont confrontées, chacun va mesurer la pertinence de son point de vue, pourra le rectifier, voire rebondit sur le point de vue d’un autre. Dans ce cadre, l’émergence d’une idée est le fruit d’un processus de raisonnement collectif. C’est encore plus vrai dans une coopération étroite, c’est-à-dire collaborative. On n’arrive plus à déterminer l’origine de l’idée au point qu’aucune personne ne peut s’arroger la paternité exclusive du résultat final obtenu. On est ici au cœur du processus de production d’une intelligence collective. La somme des intelligences invente quelque chose de nouveau. Le coopératif, et en particulier le collaboratif, mène à l’intelligence collective.

En quoi l’approche coopérative constitue-t-elle une démarche innovante ?
JMC : Depuis le 17e siècle, le modèle rationnel nous a permis de répondre de manière efficace au problème de la rareté. Pour éviter de gâcher, il faut anticiper en imaginant la meilleure solution. La planification nous a permis d’utiliser au mieux les ressources à disposition et de gérer les contraintes inhérentes à n’importe quel type de projet. Mais le 20e siècle finissant nous a légué un monde de plus en plus imprévisible, face auquel la planification s’est révélée inopérante. On ne peut planifier ce qu’on ne connaît pas à l’avance. Les sciences de la complexité nous ont ouvert très récemment une nouvelle piste. Pour répondre à l’imprévisible, nous devons créer l’abondance. Cette réponse postule de multiplier les possibilités de solutions à un problème donné, et de choisir la meilleure a posteriori. L’approche coopérative est basée sur cette deuxième voie, elle gère les opportunités. C’est l’inverse de la planification qui, elle, définit une solution a priori.

De la planification à la coopération

Et s’il y a à la fois de la rareté et de l’imprévisibilité, quelle est la solution ?
JMC : Un système économique qui régule automatiquement l’offre et de la demande. L’avantage est qu’il traite les deux problèmes en même temps, l’inconvénient est qu’il le fait de manière totalement aveugle. Le système gère les flux mais pas les hommes, ni la richesse. Il gère les échanges de richesses. Cela veut dire que les riches vont devenir toujours plus riches et les pauvres toujours plus pauvres.

La méthode de la planification ne produit pas d’intelligence collective ?
JMC : Il peut y en avoir, cela se discute. Mais pour ma part, j’associe l’intelligence collective au processus de coopération qui mène de l’imprévisibilité à l’abondance. Ce processus est tout jeune, il n’a vraiment démarré que depuis une décennie alors que nous avons plus d’un siècle et demi d’expérience dans la planification. La coopération a encore besoin de temps pour être assimilée et étendue à tous les domaines. Mais sa puissance est incontestable. On a vu sa capacité pour le logiciel libre, ou encore pour Wikipédia, qui est probablement l’exemple le plus spectaculaire. On peut citer également Tele Botanica, le réseau francophone des botanistes (14 000 membres), qui a réalisé en deux ans une taxonomie complète de toutes les plantes, là où avec les méthodes classiques il aurait probablement fallu des dizaines d’années.

Mais dans une organisation, les interactions entre les acteurs qui la composent ne sont pas forcément harmonieuses…
JMC : En effet, nous sommes clairement dans un système d’interactions dynamiques. Quel est le but recherché avec l’approche coopérative, l’intelligence collective ? On essaie en fait de reproduire le système du vivant. Celui-ci cherche une voie pour survivre en multipliant les possibilités et choisira la meilleure solution pour s’adapter à l’évolution de l’environnement. Si on fige tout dans une organisation, c’est la même chose que si le vivant figeait une cellule. Cela empêcherait toute évolution et augmenterait considérablement le risque de disparition de l’espèce. C’est la différence entre une vision statique et une vision dynamique. Le problème, c’est que notre culture récente nous a appris à chercher et trouver une solution à l’avance, qui est d’une certaine manière statique. Si les choses sont imprévisibles, en termes organisationnels, il faut au contraire chercher à créer l’abondance de solutions pour pouvoir choisir a postériori. Au lieu de processus gravés dans le marbre, nous tâcherons plutôt de mettre en place des règles elles-mêmes évolutives, ouvrant la possibilité d’opter pour des solutions qui n’étaient pas prévues et qui se révéleraient plus pertinentes.

L’abondance de solutions ne garantit pas d’avoir forcément la bonne. Ne pourrait-on pas imaginer que la planification puisse être plus efficace ?
JMC : Les choses ne sont pas aussi simples, comme nous le montrent les recherches les plus récentes des sciences de la complexité. Robert Ulanowicz a travaillé pendant vingt-cinq ans à quantifier le flot de biomasse dans des écosystèmes réels. Il a démontré que la durabilité de tout écosystème peut se mesurer. Une courbe permet de mettre en évidence une fenêtre de viabilité qui définit une zone d’équilibre optimal entre deux pôles mutuellement exclusifs, l’efficience et la résilience. Ou, dit autrement, entre optimisation (planification) et diversité-interconnectivité (coopération) pour se rapprocher des modèles que nous venons de détailler. La courbe nous montre clairement que la zone d’équilibre optimal se distribue approximativement en un tiers d’optimisation et deux tiers de diversité.

La durabilité d'un écosystème naturel, selon Robert Ulanowicz

En quoi ces travaux seraient-ils intéressants pour des entreprises privées ?
JMC : Si les travaux d’Ulanowicz ont concerné le vivant, ses résultats s’appliquent à tous les réseaux complexes, indépendamment de ce qui circule dans le réseau. Par exemple, certains ont appliqué ces résultats au système monétaire. Aujourd’hui, toutes les monnaies sont du même type, et donc identiques, puisqu’elles sont convertibles entre elles en grande partie. Résultat, la durabilité du système monétaire est égale à un mois environ. De nombreuses initiatives à travers le monde tentent d’apporter plus de diversité pour compenser la fragilité de ce système en introduisant des monnaies complémentaires qui sont des moyens d’échange différents des monnaies conventionnelles. Ces nouveaux moyens d’échange présentent l'avantage de ne pas dépendre les uns des autres, alors que pour les monnaies conventionnelles, un problème peut faire s'effondrer tout le système.

En définitive, vous considérez que la coopération est plus efficace que la planification ?
JMC : Non, pas tout à fait. La courbe nous montre que les deux méthodes sont nécessaires pour assurer la durabilité d’un écosystème. Mais le juste équilibre attribue une plus grande part à la coopération. La planification demeure nécessaire pour gérer la rareté et les contraintes, mais elle est incapable de gérer l’imprévisible, caractéristique désormais prégnante de nos sociétés. En revanche la coopération est très performante pour gérer les opportunités, permettre l’innovation et gérer les conflits d’intérêts, en offrant la possibilité de solutions multiples et potentiellement infinies. Elle constitue la réponse la plus prometteuse pour faire face à la complexité grandissante des environnements organisationnels.

Engage : Un réseau Social « Jive » – Retour d’expérience d’Alcatel Lucent

Posté le 4 mars 2011 par Christelle Fritz dans Blog, Retours d'Expériences

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La première conférence Media Aces de 2011 organisée dans les locaux de l’ESG – Management School coïncidait avec la sortie du livre les médias sociaux expliqués à mon boss.

Un des cas intéressants exposés  était la success story autour des réseaux sociaux d’entreprise chez Alcatel Lucent. Stéphane Lapeyrade, Communication Manager, a décrit l’historique et l’évolution du projet : des éléments déclencheurs, à la mise en place de divers outils de réseaux sociaux, arrivant aux moyens déployés pour favoriser la collaboration et arriver aux résultats espérés du RSE baptisé Engage.

Engage, héritier d’une histoire

L’histoire des RSE à Alcatel-Lucent commence en 2008 avec l’arrivée de Ben Verwayye. Le nouveau DG voulait un changement de posture pour plus de transparence et de confiance. Les prémices de cette collaboration furent la création d’une boite mail, dite Ask Ben, pour s’adresser directement au DG et un blog ouvert aux commentaires.

Le premier pas vers les réseaux sociaux fut franchi à la même époque par le lancement du service de microblogging Yammer. Ce lancement s’est fait sans grande communication en s’appuyant sur un déploiement viral.

En 2009, un autre pas fut franchit suite à l’ouverture des commentaires sur l’internet. Le pas suivant fut la création d’une chaine de télévision type YouTube en interne.

Certains top managers se sont ensuite convertis au live microblogging au cours des réunions en comité restreint…

Cette histoire du 2.0 à Alcatel est donc très riche. Les utilisateurs de Yammer ont développé des usages et des pratiques par l’expérimentation. Pour propager ces bonnes pratiques, des rencontres physiques, baptisées « café wiki » furent organisées. Le vent des usages 2.0 souffle maintenant sur Alcatel-Lucent favorisant l’arrivée de la plateforme JIVE: Engage avec pour bannière: Connect Collaborate Contribute.

Le réseau social « Engage » d’Alcatel-Lucent

La plateforme JIVE d’Alcatel est plus qu’un outil de discussion, c’est aussi un annuaire, un espace collaboratif, un lieu de rencontre ! À son ouverture officielle, Engage était déjà très vivant. La viralité avait fait son effet.

Au cours d’une première phase d’adoption, certaines difficultés ont été observées :

• La plateforme n’a pas de gouvernance particulière. Chaque collaborateur peut créer une communauté et renseigner ou non son profil.
• « l’angoisse 2.0 » : en effet, la sur-information, ou l’impression de sur-information est une peur courante.
• Le risque de retour à l’effet silos, sous une autre forme, via les communautés fermées. Dans tous les cas, c’est une histoire de comportement, pas d’outils.

Pour faire face à ces écueils, Alcatel Lucent a mis en place une organisation et des tactiques de déploiement :

• Un Community Manager à plein temps : Il a une position d’aide, de conseil de stratégies d’animation de communauté… Il met de l’huile dans les rouages quand il y a des conflits entre les communautés.
• Implication des Tops Managers
• Des groupes « loisirs » sont autorisés et même favorisés, facilitant et motivant ainsi  les premiers pas dans l’outil.
• Le duo COM et SI :  Les deux métiers ont du faire un pas l’un vers l’autre.

Quelques Bonnes Pratiques pour le déploiement d’un RSE

Ce retour d’expérience fait émerger (à nos yeux) quatre bonnes pratiques clés dans le déploiement d’un Réseau Social d’Entreprise

1. L’organisation: le management porte le changement par l’exemple. Il est moteur de nouveaux usages par le blog et l’intranet ouverts aux commentaires. L’organisation participe ainsi au cercle vertueux de la confiance : “Pas de coopération sans confiance, pas de confiance sans coopération”.
2. L’expérimentation: permettant de communiquer très tôt sur l’objet expérimenté et ainsi favoriser une meilleure adhésion au changement.
3. L’animation ou le management d’une communauté : un facteur clé de réussite. Ce management d’un nouveau genre se fait sur plusieurs échelles:
   • Au niveau macroscopique, comme chez Alcatel-Lucent, un Community Manager central dédié à plein temps au conseil et à la collecte d’information, favorise les bonnes pratiques et permet de gérer les conflits éventuels,
   • Au niveau des communautés, un Community Manager donne le sens, aide, favorise et valorise la collaboration.
4. L’évangélisation ou comment familiariser une population diverse aux nouveaux usages 2.0 en entreprise. Alcatel-Lucent nous montre, encore une fois, que le Web 2.0 n’est pas une question d’outils mais d’usages.

Communautés de pratique

7 problématiques d'animation et leurs réponses techniques

28/02/2011 - Par Olivier Roberget o.roberget@collaboratif-info.fr

• Communautés
• Community Manager
• Management
• Stardust

• 1/ Faire ou refaire connaissance à l'occasion de séances d'improvisation
• 2/ Partager une même vision via le photo-langage
• 3/ La création d'affiches, un autre moyen de faciliter la convergence
• 4/ Identifier des axes de travail grâce à la méthode du Post-it
• 5/ Re-mobiliser une communauté  ? Les Post-It servent encore
• 6/ Faire émerger de nouvelles idées en sollicitant l'intuition
• 7/ Pérenniser le fonctionnement  : aller au-delà de l'animation en présentiel
• L'analyse de Ronan Delisle, dirigeant de Stardust Conseil

Parce que l'animation d'une communauté n'a rien à voir avec la conduite d'une réunion de service ou le pilotage d'un groupe projet, son leader ne peut s'appuyer sur les ressorts habituels pour faire avancer le groupe. Si l'animation est d'abord une affaire d'attitude, il existe quelques techniques que tout Community Manager devrait connaître.

Dresser une liste exhaustive de ces techniques serait vain tant celles-ci sont nombreuses, se raffinent et se réinventent en fonction des contextes et des objectifs : affiner des thèmes d'investigation, libérer la parole des membres, les mobiliser, favoriser l'émergence de nouvelles idées...

Des leaders de communautés de pratique (Cop) de 5 grands comptes français ont mis en œuvre avec succès certaines de ces techniques d'animation. Illustration à travers 7 grandes problématiques survenant au cours de la vie d'une communauté.

1/ Faire ou refaire connaissance à l'occasion
de séances d'improvisation

Les points clés

Enjeu : déconditionner les comportements. Ressorts : jouer sur l'humour, la dérision pour faire passer tout type de message, y compris critique. Moyens nécessaires : un peu de logistique pour organiser l'événement et un budget s'il faut faire appel à des comédiens professionnels. Conseils : filmer l'événement pour éventuellement communiquer autour de la Cop. Autre technique possible : jeu de rôles.

Quelles que soient les attentes de la communauté, il est bien souvent nécessaire de commencer par amener les participants à sortir des postures habituelles, héritées du mode de fonctionnement de l'entreprise au quotidien. Dès lors, les premières réunions servent à « briser la glace » et à favoriser les échanges entre participants.

Les matchs d'improvisation, technique qui a été utilisée à l'occasion de la naissance d'une communauté, s'inscrivent dans cette logique. Deux cas de figure peuvent être envisagés : soit ce sont les membres de la Cop qui montent eux-mêmes sur scène, soit l'entreprise fait appel à des comédiens professionnels.

Si c'est la seconde option qui est retenue, il importe d'associer le public – les membres de la communauté – au déroulé de la pièce. Une façon de faire consiste à demander à chacun de rédiger un bref message qui est envoyé sur scène. A chaque claquement de mains, le comédien s'arrête, ramasse un nouveau sujet et reprend son numéro d'improvisation. La première option présente l'avantage supplémentaire de révéler des talents cachés et de faire entendre des voix qui ne s'exprimeraient pas en dehors de ce contexte.

Ces séances d'improvisation ont le mérite de donner le ton du fonctionnement d'une Cop qui doit avancer dans une ambiance détendue et en privilégiant les formats interactifs. Les numéros peuvent d'ailleurs être filmés pour être mis en ligne sur l'intranet et donner un coup de pouce au démarrage de la communauté.

2/ Partager une même vision via le photo-langage

Les points clés

Enjeu : libérer la parole. Ressorts : symbolique de l'image. Moyens nécessaires : une table, un mur et un jeu d'images. Conseils : Choisir des images à fort pouvoir suggestif sans chercher à orienter le groupe a priori. Autre technique possible : le vélo.

L'un des premiers enjeux pour une communauté consiste à bien définir sa mission. Ce qui veut dire amener chacun des membres à expliciter sa vision et ensuite à les faire converger. Il existe pour cela différentes méthodes, dont le photo-langage, mis au point en 1965 par des psychologues et des psychosociologues lyonnais pour faciliter l'expression verbale d'adolescents aux vécus douloureux.

Le principe se décline pour les communautés : chacun des membres choisit une image déposée sur une table parmi un panel en rapport avec le thème de la communauté puis explique les raisons de son choix à l'assemblée.

« L'inconscient prend alors la main, l'image fait appel à l'hémisphère créatif du cerveau et souvent le choix précède l'idée », décrypte Ronan Delisle, dirigeant de Stardust Conseil, société spécialisée dans l'accompagnement des communautés de pratique. Il observe d'ailleurs que « les collaborateurs se surprennent dans ce qu'ils vont raconter ».

L'intérêt de la démarche est double : mettre en évidence les différents angles d'attaque d'un thème et, surtout, rapprocher des individus qui vont se découvrir des connivences insoupçonnées. Le caractère transversal des Cop fait qu'elles réunissent des collaborateurs qui n'ont pas forcément l'habitude de travailler ensemble et donc maîtrisent mal ce qui les rapproche. Le réflexe le plus courant étant de s'arrêter sur les différences.

« Ce n'est pas une recette miracle, mais elle aide à mieux travailler ensemble », conclut un animateur qui a mis en œuvre le photo-langage. Incidemment, cet outil d'animation permet à chacun de prendre la parole et de s'exprimer, ce qui n'a rien d'évident dans un format classique de réunion.

3/ La création d'affiches,
un autre moyen de faciliter la convergence

Les points clés

Enjeu : matérialiser une vision commune. Ressorts : les contraintes de la co-création. Moyens nécessaires : un paper-board, des marqueurs et un peu de temps, au minimum 1 heure. Conseils : constituer des ateliers avec des petits groupes et présenter un brief clair et simple aux participants sur le résultat final attendu (une affiche en 3 parties avec accroche, visuel et signature).

La technique de l'affiche est une autre méthode pour consolider les visions des membres d'une communauté. Son caractère ludique permet de faire passer une contrainte forte : traduire les enjeux de la Cop à travers les trois éléments constitutifs d'une affiche : une accroche, une base-line qui résume la promesse, et une illustration pour renforcer le message.

L'exercice a servi à une direction qui cherchait à fédérer ses différents services autour d'une vision commune. L'exercice a si bien marché que les affiches, qui avaient été dessinées sur un paper-board, ont été retravaillées dans un logiciel de PAO et partagées en ligne sur l'espace collaboratif de la communauté. Elles ont d'ailleurs été abondamment commentées. Il est même prévu qu'elles soient reprises pour communiquer sur la Cop.

4/ Identifier des axes de travail grâce
à la méthode du Post-it

Les points clés

Enjeu : définir collectivement des sujets. Ressorts : placer chacun dans une position de demandeur et d'offreur. Moyens nécessaires : un mur, des Post-It de différentes couleurs.

La communauté constituée, sa mission actée, l'étape suivante consiste à bien cibler ses axes de travail. La technique Post-It peut y aider. Elle a le mérite de faire naître des échanges, et donc des idées, en plaçant les collaborateurs dans une double logique de « Giver/Taker ».

A l'occasion d'une réunion plénière d'une communauté, il a été décidé que chaque service mettra en place un kiosque pour présenter son activité. L'un d'entre eux y a ajouté une logique d'animation basée sur les Post-It.

La séance, qui a duré moins d'une heure, s'est déroulée en 3 temps. Chaque participant a formulé une question sur un Post-It d'une couleur qu'il a affiché sur un mur. Toutes les contributions ont été regroupées par grands thèmes. Ensuite, chacun est venu parcourir le mur et s'il connaissait certaines réponses ou disposait d'une piste de solution, il répondait à l'aide un Post-It d'une autre couleur, en prenant soin d'indiquer son nom. Les réponses venaient se placer sous les questions. Ce qui amenait ainsi les « Givers » et les « Takers » à s'identifier, se rencontrer et à discuter.

L'animateur résume l'intérêt de la séance : « Nous avons tous des questions, parfois toutes simples, parfois les mêmes que celles nos collègues. Certains ont les réponses mais ne sont pas toujours identifiés. D'où l'intérêt de provoquer des rencontres via ce type d'animation. » Les problématiques soulevées ont logiquement servi à alimenter la communauté en thèmes de travail.

Entre parenthèses, on peut noter que le passage à l'écrit amène des collaborateurs à s'exprimer plus librement, en particulier ceux qui n'oseraient pas prendre la parole en public. En ce sens, on peut parler de « démocratie » du Post-it.

5/ Re-mobiliser une communauté ?
Les Post-It servent encore

La technique du Pos-It n'est pas réservée aux premiers pas de la vie d'une communauté. Elle peut être mise en pratique à différentes étapes de son cycle de vie, comme le prouve l'exemple suivant.

Après plusieurs années d'existence, une Cop donnait des signes d'essoufflement. L'enjeu était d'établir un diagnostic à l'issue d'une réunion. Le recours aux Post-it a servi à organiser un processus « d'audit » introspectif, collaboratif et prospectif.

Chacun des 20 membres de la Cop s'est prononcé sur les sujets traités et sur le mode de fonctionnement en précisant à chaque fois ce qu'il avait aimé et ce qui lui avait déplu. Il était également invité à faire part de ses désirs sur ces deux points. En moins d'une demie-heure, 160 Post-it ont été déposés sur le tableau. Non seulement l'histoire de la Cop était retracée mais des pistes d'évolution se dessinaient.

Cette première étape franchie, le groupe s'est scindé en 4 ateliers, chacun héritant d'un quart des contributions, pour réfléchir en petits comités et livrer, une heure plus tard, le résultat de ses cogitations, à savoir 2 ou 3 actions importantes à mener.

Ce n'est qu'à partir de ce moment que l'ensemble de la communauté s'est retrouvée pour débattre et arbitrer. « La démarche est intéressante en termes d'animation, observe le Community Manager, car il est difficile de réfléchir à 20. La mise en place de petits groupes de travail a permis d'être plus productif. »

Dresser le bilan d'une Cop s'avère cependant un exercice délicat car il implique de challenger les membres (pour mettre le doigt sur les dysfonctionnements) tout en préservant le climat de confiance. Pour gérer un moment aussi critique dans la vie d'une communauté, l'appui d'un consultant extérieur est conseillé. « Le plus dur est de bien accompagner l'animateur afin qu'il ne se sente pas jugé, précise Ronan Delisle. C'est la Cop qui est analysée et non son animateur. »

La simplicité de la méthode, qui ne nécessite aucune logistique particulière, détonne avec la qualité des résultats produits. Il serait ainsi bien difficile d'obtenir le même investissement de la part des collaborateurs en leur soumettant, par exemple, un formulaire en ligne à remplir.

Le caractère volatil des Post-it – il est implicite qu'ils ne seront pas conservés à l'issue de la séance – favorise, en outre, la liberté d'expression, alors qu'un doute légitime subsiste sur les contributions électroniques résultant d'un questionnaire en ligne.

Les points clés sont les mêmes qu'au point précédent

6/ Faire émerger de nouvelles idées en sollicitant l'intuition

Les points clés

Enjeu : créer les conditions pour avoir un regard neuf. Ressorts : solliciter l'intuition, récréer du hasard. Moyens nécessaires : faibles et variables. Conseils : bien structurer la démarche en plusieurs étapes (décomposition de la problématique, recombinaison des concepts, et sélection des propositions) et l'expliquer aux participants.

Il arrive qu'une communauté butte sur un sujet, sans trouver de solutions. La parade consiste alors à prendre du recul pour avoir ce fameux regard neuf. « Une méthode pour y parvenir consiste à reformuler la problématique en séparant ses variables qui sont ainsi plus faciles à appréhender séparément : de quoi on parle ? Pourquoi on se pose la question ? Et comment on s'y prend ? », indique Ronan Delisle.

Une communauté a adopté cette approche en la couplant avec des techniques d'animation originales. La première étape a consisté à livrer une liste de concepts associés aux trois composantes de la problématique posée : quoi, pourquoi, comment. A ce stade apparaissaient déjà de nouvelles pistes d'investigation.

La logique a été poussée plus en avant en associant toutes les propositions entre elles. Ce qui générait plusieurs milliers de combinaisons possibles ! Inimaginable pour la communauté de jouer la carte de l'exhaustivité en passant en revue chacune d'elles.

Après un travail de reformulation destiné à apporter de la cohérence, les concepts ont été saisis dans un tableur et une macro-commande a généré, de manière aléatoire, 50 combinaisons. Un chiffre, fixé de manière arbitraire, qui devait néanmoins permettre à la communauté de réfléchir sur un échantillon raisonnable de propositions.

L'approche visait ni plus ni moins qu'à recréer les conditions de la fameuse sérendipité, que l'on peut définir comme l'art de trouver la bonne information par hasard. Elle résulte bien souvent d'intuitions empiriques. De fait, de nombreuses découvertes, dans de multiples domaines, sont le fruit de la sérendipité. Citons les micro-ondes, le Post-It, le Frisbee, le Coca-Cola.

Toujours est-il que c'est sur cette base de 50 combinaisons que la communauté s'est rassemblée pour retenir 10, puis 3 propositions qui allaient devenir ses axes de travail. Là encore, dans le mécanisme de sélection, la communauté est sortie des sentiers battus : ses membres ne disposaient que de quelques secondes pour voter à main levée sur l'intérêt des propositions. «  La sélection devait s'opérer sur des coups de cœur et des intuitions  », souligne l'animateur, bluffé par le résultat.

7/ Pérenniser le fonctionnement : aller au-delà
de l'animation en présentiel

Les points clés

Enjeu : étendre animation en dehors des heures de réunion. Ressorts : organiser et valoriser. Moyens nécessaires : du temps pour structurer le processus et relancer les participants. Conseils : identifier des influenceurs, qui serviront de relais pour toucher plus de monde. Lier la Cop au reste de l'entreprise.

L'une des difficultés pour une Cop est de maintenir le cap et de rester focalisée sur ses objectifs. La solution n'est pas seulement une affaire d'animation en présentiel. « Il faut assurer l'alimentation régulière de la Cop en sujets pour éviter qu'elle ne tourne en rond, mais également donner de la visibilité aux travaux pour que les membres se sentent reconnus », résume un animateur.

Dans son entreprise, il a donc structuré le mode d'alimentation de la Cop en sujets. De plus, les membres sont invités à saisir leurs propositions dans un espace partagé, de sorte que chacun puisse en prendre connaissance avant d'entrer en réunion. Bien entendu, la seule mise en place de cette organisation n'est pas suffisante. Il faut sans cesse faire du teasing, appeler les membres, les coacher, leur rappeler le travail préparatoire...

Un travail d'animation à mener en dehors des heures de réunion qui s'avère payant car il bonifie les réunions. Dans cette Cop, les documents de travail sont ensuite élaborés au fil de l'eau et débouchent sur un plan d'actions, qui est repris à la session suivante. Il est indispensable de produire un document synthétisant les différentes contributions et réflexions, car bien souvent les réunions sont espacées de plusieurs semaines voire plusieurs mois. Sans cela, les débuts de réunions sont mangés par le rappel de ce qui a été fait.

En ce qui concerne les actions de valorisation d'une Cop, un des moyens passe par une coordination avec les services et directions de l'entreprise. Elles sont en effet susceptibles de s'emparer des livrables pour les tester et les mettre en œuvre. La Cop agit alors à la manière d'un Think Tank interne.

Une autre manière de faire est de jouer la carte de la promotion d'une Cop, par exemple à l'occasion d'un événement dédié. Voir à ce sujet les témoignages de deux responsables de communauté ().

L'analyse de Ronan Delisle, dirigeant de Stardust Conseil

« 4 règles communes à toutes les techniques d'animation » Considérer la technique comme un outil • Les techniques d'animation ne sont qu'un moyen et non pas une finalité. Elles se rangent dans la catégorie des outils et, en cela, sont semblables aux logiciels informatiques. • Au niveau de l'animateur, cela implique que ce dernier ait une vue claire de son objectif – par exemple faire apparaître de nouvelles idées – qu'il va chercher à atteindre en agençant différentes méthodes et techniques. • En bon tacticien, l'animateur se trace un chemin d'animation pour conduire la communauté, quitte à improviser au besoin. Tenir compte du vécu de la communauté Le choix d'une technique d'animation tient compte de plusieurs paramètres : • L'objectif à atteindre : structurer et faire converger des visions disparates ou au contraire explorer de nouveaux territoires. • Le vécu de la communauté : en début de vie ou mature. • Son mode de fonctionnement, qui fera opter pour une approche plus ou moins ludique. • Et le type de sujets. Adapter les techniques • Ne pas s'interdire d'adapter les techniques d'animation. Au contraire, elles auront d'autant plus d'impact qu'elles colleront au contexte de la communauté. • Par exemple, le jeu « 30 façons d'enterrer une idée », qui vise à entraîner les participants à l'expression rapide et créative d'une contre-argumentation, peut être alimenté via des remontées d'informations venus d'un service de l'entreprise (assistance, après-vente, par exemple). • Ce travail d'adaptation n'est pas l'apanage des professionnels, il est à la portée de tout animateur pragmatique. La seule condition est de bien comprendre la logique et les ressorts de la technique pour ne pas la dénaturer. Privilégier des techniques simples, auto-portées • Le fait de choisir des techniques simples accélère leur appropriation par des animateurs non professionnels et favorise leur diffusion. • Cela simplifie l'explication des règles du jeu aux participants, sans avoir besoin de les répéter au risque de lasser certains. • Ce travail d'explication ne doit pas compromettre l'effet de surprise sur lequel jouent quelques techniques d'animation. Dans le cas du photo-langage, par exemple, l'animateur détaille le processus mais pas la finalité qui est de faire converger des visions.

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It’s Not a Business It’s an Ecosystem

Tags: CommunitiesSocial Customer

comments       Posted February 8, 2011 by John Jantsch

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I’ve owned a small business for over 25 years and in that time I’ve changed, my business has certainly changed, tools and tactics have changed and, in typical small business fashion, I believe I’ve handily adapted to the ebb and flow and lived to go at it another day.

When you grind away, adding this and that, and taking advantage of each little shift in strategy as single events, it pretty much feels like gradual change, hardly noticeable at times.

However, as I step back and take in the entire journey that’s been the last few years I can see that the aggregate amount of change in the way I go to work has altered the very existence of what I’ve called my business.

Today I don’t go to work in a business so much as I cultivate an ecosystem.

Now, I don’t write that to sound like some grand or pompous bit of consultant jargon, I write it as a realization of what I think it takes to survive and grow in this day and age.

It is no longer enough to make a great product or service, promote it and read the P and L to see if you made any headway.

Several factors come in to play in this notion of building an ecosystem over building a business:

• Our markets have never had more access to real time information, yet never had less time or attention to consume our messages
• Social behavior has become a business expectation and means of communication rather than a business tactic
• Almost every service, solution, product or idea can be acquired for free, the market now only pays for an experience

Given those factors, I believe that even the simplest business ecosystem must include:

• A strategic emphasis on building a collaboration community around prospects, customers, suppliers, partners and competitors
• A commitment to the publishing of concepts, ideas and methodologies in every size, shape and format
• The packaging of content in both free and premium models that leverage a market’s desired consumption devices
• The development of products that support services and services that support products
• A leadership brand that can build and tell stories and a commitment to get in front of audiences
• The building of personalized hubs of communities in the social spaces where our markets hang out
• The construction of a formal network of partners that provide every product and service our markets need
• The Fusion of online and offline tactics as a way to create more convenient, yet highly personal engagement

And, hanging somewhere above the ecosystem, much like the atmosphere, is the overarching need for a simple, inspirational, purpose driven vision that drives the system and runs through every story, hire, decision, message and brand asset.

It’s Not a Business It’s an Ecosystem

This content from: Duct Tape Marketing

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Faire émerger la vraie Entreprise 2.0

20/12/2010 - Par Olivier Riviere

• Entreprise 2.0
• Management

Les notions de finalité, de vision et de valeurs reviennent en force dans les entreprises. Un nombre croissant de dirigeants et de DRH réalisent que ces notions doivent avant tout être appréhendées comme des outils de management créant du sens et de la cohésion, et qu’elles ne doivent en aucun cas être laissées entre les mains d’un département ou d’une agence de communication.

Partager la vision et rendre les valeurs authentiques est difficilement envisageable sans l’utilisation de pratiques collaboratives à tous les échelons de l’entreprise. Alors que les projets conduits de manière collaborative doivent le plus souvent venir de « la base », développer un environnement qui valorise la collaboration incombe aux directions générales et des ressources humaines. A partir de ce postulat, explorons les facteurs individuels et collectifs qui favorisent la collaboration.

Les facteurs individuels nécessaires au développement des pratiques collaboratives

• Une posture de management différente acceptée et comprise par tous. Dans un environnement réellement collaboratif, le manager facilite la contribution de tous et l’utilisation de l’intelligence collective. Il doit donc y avoir un changement d’attitude du manager mais aussi de chacun des membres de l’équipe pour intégrer les conséquences d’un niveau d’autonomie et de responsabilité accru.

• Un sens du rôle de chacun et la compréhension de la responsabilité individuelle et collective. Ce point est le corollaire du précédent.

• L’acceptation de la confrontation des idées, la recherche de compromis et un sens de la réciprocité associé à la reconnaissance des besoins de l’autre.

• De la souplesse et de l’agilité, et l’acceptation de l’ambiguïté de nombreuses situations. La collaboration n’est possible dans la durée que si les membres du groupe acceptent les adaptations rapides rendues nécessaires par des modifications des environnements interne et externe.

• Un sens partagé du temps et des ressources disponibles pour chacun des membres du groupe.

La collaboration réclame aussi une adaptation des comportements collectifs

• Une valorisation réelle des capacités à collaborer mais sans naïveté, angélisme ou cynisme. Promouvoir la collaboration ne fait disparaître ni la compétition, ni la politique, mais cela les canalise et les rend plus saines. Même dans un environnement collaboratif, les tensions et conflits subsistent et ne doivent être ni ignorés, ni éludés.

• Des pratiques d’évaluation des compétences et de la performance prenant en compte la capacité à pratiquer et faciliter la coopération.

• Au niveau de toute l’entreprise, un mode de définition des objectifs en cascade et la latitude pour les équipes de définir comment elles vont contribuer à un objectif commun.

• Au niveau du groupe qui collabore, la définition de buts communs clairs. Ils peuvent être liés à un objectif de l’entreprise ou s'inscrire plus en toile de fonds et correspondre à un objectif de développement des différents membres du groupe, par exemple l’acquisition de nouvelles compétences.

• De préférence, une association réelle de tous les salariés au succès – et aux difficultés – de l’entreprise.

Une culture de la collaboration ne signifie aucunement que toutes les décisions doivent être basées sur le consensus ou même sur la consultation. Par contre, elle augmente le niveau d’exigence de l’organisation et de ses membres en matière de transparence et de communication. L’équipe dirigeante doit être très vigilante et même irréprochable pour sa propre communication.

Une culture française, a priori, guère favorable

Comparée à celle des pays germaniques, nordiques, ou anglo-saxons, la culture française présente de nombreuses caractéristiques qui ne facilitent pas la collaboration : un système éducatif fondé sur l’individualisme, une culture du statut – acquis avant tout par le diplôme – plutôt que du résultat, une culture de l’opposition entre groupes socio-professionnels, une crainte fondamentale de l’ambiguïté et de l’incertitude et une perception régalienne du rôle et du pouvoir du manager, à tous les niveaux. Le chef est celui qui sait plutôt que celui qui anime.

« Ce sont le style de management
et son influence sur la culture qui déterminent
les capacités d’une organisation en matière
de collaboration. »

Par contre, la culture française présente des avantages : souplesse intellectuelle (tant qu’il n’est pas question de statut ou de rapports entre groupes socio-professionnels), curiosité, et créativité. Ce sont le style de management et son influence sur la culture qui déterminent les capacités d’une organisation en matière de collaboration.

De nombreuses entreprises françaises de toute taille démontrent qu’un management participatif et collaboratif n’est en aucun cas incompatible avec les spécificités culturelles françaises si le top management crée et maintient la culture d’entreprise adéquate.

Quels outils de management ?

L’articulation claire de la finalité, de la vision, et des valeurs de l’entreprise n'est pas compatible avec le choix de la banalité : définir des valeurs telles que l’innovation ou l’orientation client est peu susceptible de traduire la spécificité d’une organisation. Il faut s’efforcer de réellement traduire la personnalité de l’entreprise de façon à avoir une base de référence la plus limpide possible.

Il y a quelques années, j’ai animé un tel séminaire avec le Comité exécutif d’une société finlandaise opérant dans le monde entier et constitué de 8 personnes de 7 nationalités différentes. La discussion a été si animée et a fait surgir des questions tellement importantes que le Président a immédiatement décidé de modifier radicalement le programme des 3 autres journées. Au final, l’équipe dirigeante a renforcé sa cohésion et clarifié les initiatives nécessaires à la poursuite de la croissance.

Le meilleur outil possible pour ensuite établir les objectifs est la Balanced Score Card avec un processus en cascade. Un nombre réduit d'objectifs clés, définis au plus haut niveau, prend en compte différentes dimensions : revenue et profitabilité, évolution de l’offre, relation client, gestion des talents, qualité des opérations. Puis ils « descendent » dans l’organisation. A chaque étape, une grande latitude de décision et d'adaptation est laissée aux équipes.

Il convient également d'opérer une identification claire des comportements et des compétences à valoriser et de les intégrer dans le système RH. L'entreprise devra, en outre, chercher une valorisation authentique de la diversité avec le recrutement et la valorisation de profils variés.

L’utilisation aussi fréquente que possible de travail en mode projet avec des équipes mélangeant les métiers et les générations donne de bons résultats. Cette approche a été mise en place dans une agence anglo-saxonne de relations publiques en créant un programme destiné à améliorer, d’une part, la capacité à gérer des situations difficiles (point fort des consultants les plus senior) et, d’autre part, la connaissance des techniques émergentes de communication (réseaux sociaux, influenceurs, points forts des plus jeunes).

Basé sur l’échange et de nombreux – et difficiles – jeux de rôle, le programme a non seulement développé les compétences mais également amélioré la collaboration entre consultants junior et senior et entre les pays. Tout cela n'est évidemment possible qu'avec une pratique permanente et exigeante du dialogue afin d’établir et maintenir la confiance.

De l’importance secondaire des outils logiciels

N’en déplaise aux avocats de tel ou tel produit, l’impact du choix d’un logiciel plutôt que d’un autre sur la qualité de la collaboration au sein d’une entreprise est minime. L'essentiel vient du changement de comportement individuel et collectif. Sans être tout à fait neutres, les fonctionnalités d’un système ne sont qu’un paramètre de mise en œuvre. D’une manière générale, la plupart des plates-formes sont beaucoup trop complexes pour la majorité des utilisateurs.

« Vouloir promouvoir la collaboration
et provoquer d’emblée l’exclusion d’une partie
du public est un triste paradoxe. »

De plus, l’écueil de la technologie se combine trop souvent avec celui de l’enthousiasme. J’ai malheureusement observé de nombreux cas où quelques jeunes passionnés « montent » un groupe collaboratif, souvent avec l’appui du top management, pour finir désabusés parce que leur groupe, après les succès initiaux, reste confiné à quelques contributeurs passionnés.

Il est très difficile de faire saisir à ces passionnés que la résolution de leur problème ne passe pas par des efforts encore plus massifs pour promouvoir leur initiative mais par un travail de fonds sur les conditions qui créent un climat de collaboration.

Au final, l’Entreprise 2.0 ne devrait pas être définie par l’utilisation des outils web 2.0. Une telle définition est trop réductrice. De plus, elle a un effet répulsif sur les nombreuses personnes qui restent allergiques à tout discours sur la technologie. Vouloir promouvoir la collaboration et provoquer d’emblée l’exclusion d’une partie du public est un triste paradoxe.

La vraie Entreprise 2.0, c’est une organisation dont la finalité est clairement établie, et dont le top management et les équipes utilisent avec réalisme des pratiques humanistes et collaboratives adaptées à la société et à l’environnement économique complexe et ambigu du 21e siècle.

Olivier Riviere, fondateur d’ATOEM Consulting et d’Olivier Riviere Consulting, a effectué toute sa carrière dans des environnements internationaux. Au-delà de son expertise métier liée au marketing par l’influence et au développement de grands comptes, il s’est essentiellement consacré au développement des organisations et des équipes. Installé à Munich depuis 1995, trilingue, il est consultant indépendant depuis 2008 et opère dans toute l’Europe.

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Allez à la rencontre du potentiel d’innovation de vos salariés !

Mercredi, février 23rd, 2011

Par François Badénès, PDG Human Connect.

Nombreux sont ceux qui s’interrogent sur l’intérêt de déployer des solutions collaboratives innovantes dans leur organisation. Parent pauvre des approches traditionnelles du calcul du fameux ROI, le dialogue social et l’importance d’innover aujourd’hui dans la communication avec les salariés sont souvent sous estimés.

Or force est de constater que les entreprises qui se développent aujourd’hui le plus rapidement dans le monde ont justement mis en oeuvre non seulement un management recentré sur l’humain mais aussi des outils et méthodes d’innovation transversale basés sur un dialogue social performant et une vraie ambition d’intelligence collective. L’étude McKinsey publiée en janvier 2011 révèle, de ce point de vue, des résultats éloquents : 75 % de gains de productivité, fidélisation des salariés, meilleure intégration de la génération Y, « etat d’esprit » orienté sur l’atteinte d’objectifs collectifs, etc.

Ne pas prendre en compte aujourd’hui les sciences sociales dans le calcul du ROI (et donc les orientations stratégiques des choix d’outils et de SI au service de la performance réelle) serait, non seulement un très mauvais calcul financier, mais revendrait tout simplement à se tirer une balle dans le pied. Le collaboratif et le web 2.0 ne sont pas une mode : c’est juste du bon sens pour accroître la performance globale de l’entreprise et anticiper l’avenir.

Pour le fameux ROI, nous proposons donc une approche de bon sens qui remet l’humain au coeur des enjeux : le ROI au cube.

Il s’agit tout simplement de se demander, au moment d’investir dans des solutions intranet / extranet et web, quels sont les retours sur Intelligence et les retours sur Idées (en plus de variables financières habituelles – lesquelles doivent impérativement prendre en compte les 2 premières pour être fiables).

Le retour sur Intelligence c’est la capacité d’une organisation à devenir une entité « apprenante » qui se nourrie des échanges, du partage, de la capitalisation des savoirs. C’est cette intelligence collective qui fait aujourd’hui la différence de certaines entreprises et réseaux.

Le retour sur Idées, c’est la capacité à aller à la rencontre du potentiel d’innovation de ses salariés en proposant de nouveaux modes de contribution, en se nourrissant des bonnes idées du terrain sans se contenter des approches « top down » descendante de la communication interne traditionnelle.

Le retour sur investissement financier, dès lors, n’est qu’une conséquence de l’investissement dans l’intelligence collective et le dialogue social rénové (je ne parle pas ici des relations syndicats – patronats qui ne concerne que les grosses entreprises).

Meilleure intégration des salariés, productivité, créativité, process qualité rénové, fidélisation, mise en oeuvre d’idées innovantes basées sur l’expérience terrain, meilleure transmission et capitalisation de la connaissance… Autant de facteurs clefs de succès qui représentent des sommes colossales dans une économie de la connaissance.

Comment faire ? Par quoi commencer ?

L’innovation participative ne se décrète pas, elle s’accompagne. Le Laboratoire d’idées que nous mettons en oeuvre pour nos clients est une solution web très simple qui vient enrichir un existant pour améliorer le recueil des bonnes idées.

Le fait de faire voter et commenter les idées proposées par les salariés eux mêmes contribue directement à structurer et susciter le dialogue. Nous constatons tous les jours à quel point les idées qui remontent sont souvent des choses simples à mettre en oeuvre, du bon sens tout simplement.

Certes, la démarche n’est pas nouvelle mais la différence se fait aussi aujourd’hui par le Design de l’information et l’ergonomie des modules proposés sur un intranet. Je participe plus facilement quand le module est simple, intuitif, ludique.

Facteur clef de succès : l’accompagnement. Ce qui est vrai pour les réseaux sociaux d’entreprise l’est aussi pour un laboratoire d’idées : impulser la démarche, récompenser les bonnes idées, animer le dispositif en adoptant un ton nouveau, moins corporate, contribue au déploiement d’une démarche globale d’innovation participative.

Au service du dialogue social, de l’innovation, des process qualités, le Laboratoire d’idées amène des bénéfices immédiats, tout comme les Réseaux sociaux d’entreprise, dont il peut etre un complément facile à mettre en oeuvre.

C’est dans cet esprit que nous l’avons conçus et que nous accompagnons nos clients avec une vraie stratégie de déploiement (promotion interne, ateliers découvertes, campagne incitive, coordination com-qualité-DRH…). L’enjeu n’est pas technique : notre solution s’intègre à n’importe quel existant et peut selon votre besoin être déployée en location (Software As a Service) ou hébergé chez vous. La catégorisation des idées que peuvent soumettre les salariés se construit avec vous en sur-mesure en fonction de vos besoins et projets : Qualité, Conditions de travail, Développement Durable, Démarches Compétences, Innovations…

Communities, le social business et les réseaux sociaux

26. Jan, 2011 0 Commentaire

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Danone Communities est né il y a 5 ans de la rencontre entre Franck Riboud, Président Directeur Général de Danone, et Muhammad Yunus, Président de la banque de microcrédit Grameen et Prix Nobel de la Paix 2006.

Son objectif: sélectionner, financer et promouvoir des projets de social business innovants notamment autour de la malnutrition dans les pays en voie de développement. Le social business prôné par Muhammad Yunus consiste à apporter des solutions innovantes à des problèmes cruciaux de la société. Les entrepreneurs doivent concilier approche économique et objectifs sociaux.

Au delà de l’appui à ces dimensions entrepreneuriales, Danone Communities développe toute une gamme d’initiatives online en cherchant à créer des espaces de discussions et d’actions sur les réseaux sociaux entre autres. L’application “Pour un Nouveau Capitalisme” a par exemple emporté le French Application Contest de Facebook. Ceux qui suivent l’actualité de Danone Communities sont souvent interpellés par un type d’initiatives communautaires assez unique sur le web.

Comment être le porte parole d’une révolution économique tout en étant une multinationale ? Quel est l’impact de cette nouvelle approche “social business” dans les grands groupes ? Comment passer du rôle de Community Manager à celui de Community Architect ?…

Entretien avec Olivier Maurel, Community Architect de Danone Communities.

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“Engagement” des collaborateurs par les réseaux sociaux : un mirage ?

By Bertrand DUPERRIN, on January 20th, 2011

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Résumé : la mode est à l’”engagement” du collaborateur et les dynamiques de réseau social sont, une fois de plus, vues comme la solution du moment. Le problème est en fait plus profond : entre l’aspect cosmétique (le réseau pour éviter de se pencher sur les vrais problèmes), les réflexes culturels de défiance face à l’entreprise et des personnalités qui peuvent être plus ou moins extraverties, le réseau social n’est pas une baguette magique. Il importe de se focaliser sur les attentes des collaborateurs (notamment en termes de RH), trouver une manière de s’adresser à une population qui a une vision rationnelle de ses rapports professionnels et ne pas croire que l’activité d’un réseau social est le seul baromètre de l’engagement des salariés, ni une manière de tous les toucher.

Le concept d’”engagement” du collaborateur est central dans nombre de réflexions et d’argumentaires sur l’entreprise 2.0 ou l’arrivée des réseaux sociaux en entreprise. La raison est simple à comprendre : des collaborateurs plus engagés sont plus impliqués (mais d’ailleurs n’est-ce pas la bonne traduction française du terme anglais ?), moins enclins à quitter l’entreprise, on plus envie de se dépasser et donner pour la réussite de l’entreprise et de leurs collègues, Forcément, tout ce qui rapproche l’entreprise du collaborateur et crée du lien entre les collaborateurs est bon à prendre…d’où l’irruption des médias et réseaux sociaux dans le discours.

Vraiment ?

Je sens encore venir le coup de la baguette magique. “Engagez [impliquez ? Fidélisez ?] vos collaborateurs en leur donnant un réseau social”. Bien sur. Ils n’ont aucune visibilité sur leur carrière, ont été embauchés à bac+5 avec un salaire bac+3, s’ennuient dans ce qu’ils font, savent qu’ils seront peut être augmentés de 0,01% quant tout ira mieux (pour qui ? parce que pour l’actionnaire ça va pas si mal), on leur demande d’en faire toujours car c’est la crise…et qu’il y a des gens qui attendent pour prendre leur place, on leur coupe les accès à une grande partie de l’internet sur leur lieu de travail, on les a recruté pour leur capacité à proposer, à innover, à être moteurs pour leur expliquer que la première chose à faire était de rentrer dans le moule sans faire de vagues, ils ont peur que l’entreprise ne les aide pas pas à maintenir leur employabilité dans un monde qui change vite…..et un Facebook-like va faire leur bonheur. Qu’en les laissant se souder entre eux ils vont oublier le reste ? Que ça va les empêcher de mal dormir en rentrant chez eux parce qu’ils ont peur pour demain…et se demandent même comment joindre les deux bouts à la fin du mois. Que la mise en réseau va leur apporter un sucroit de motivation ?

Franchement, vous y croyez ? Est ce que vous pensez une seule seconde qu’un réseau social va changer quoi que ce soit ?

L’utilisation d’un réseau social ne changera absolument rien sauf s’il est un outil, parmi d’autres, dans un dispositif visant à changer toutes les choses énumérées dans le paragraphe précédent. Malheureusement derrière la promesse du “les réseaux sociaux pour”, on oublie souvent que le plus difficile c’est le projet qu’il y a derrière. Une illusion de la facilité qui n’aide, au final, personne. Alors bien sur, si on monte un vrai plan d’action pour former, discuter, expliquer, écouter, permettre l’autoformation par l’échange entre pairs etc etc…le réseau sera un outil du dispositif. En attendant, et heureusement, certaines entreprises n’ont pas (encore) de politique réseau social forte mais ont depuis des lustres une vraie politique RH. L’un de dispense pas de l’autre.

Et puis il y a un autre élément à prendre en compte. On n’”engage” pas ses collaborateurs unilatéralement mais on leur donne des raisons de le faire. Là encore, faire croire à l’entreprise qu’elle détient tous les leviers permettant ce fameux engament est une erreur. Elle ne peut créer les condition et, in fine, c’est le collaborateur qui décide (ou non) de son engagement. C’est un peu comme un mariage : on peut être un beau parti, avoir de l’humour, être intelligent, cultivé etc… faire une demande et essuyer un “non” retentissant. L’engagement c’est donner, c’est se découvrir, c’est laisser les autres nous découvrir. Peu compatible avec des choses telles que la défiance ou la méfiance. Appelons un chat un chat, pour des raisons personnelles, culturelles, il y a des personnes qui par principe seront hermétiques à tous les efforts déployés. Ils ne croient pas en l’entreprise, veulent que les collègues ne restent que les collègues et refusent d’entrer dans une relation où ils s’exposeraient trop et, finalement, pensent que le fait de tous travailler ensemble pour une même entreprise n’est en aucun cas une raison pour se rapprocher et aller plus loin.

Comme me le disait quelqu’un récemment, “un employé US qui crie sur tous les toits “j’adore ma boite, mes collègues sont super, on fait des trucs géniaux” est un employé engagé qu’on applaudit, le même en France est un lèche botte dont on se méfie, voire dont on se moque”.

Ce qui nous amène au dernier point : la manifestation de l’engagement ? Est-ce parce que tout le monde se connecte, émet des messages positifs, complimente et félicite les autres publiquement qu’on peut dire qu’ils sont “engagés”. Peut être. Ca n’est pas non plus parce qu’ils ne le font pas qu’ils n’en n’ont rien à faire. Nombreux sont les personnes dévouées à leur entreprise, consciencieuses dans leur travail dont la personnalité les empêche de s’étaler ainsi. Leur engagement est plus discret, pas visible, repose peut être sur des choses différentes. Une vertue prêtée au réseau social est qu’il permet d’exprimer les choses, les rendre visibles et (idéalement) contagieuses. Oui…mais cela ne s’applique pas à tout le monde non plus et représente donc à la fois un indicateur biaisé et un levier incomplet.

Conclusion ? Pensez à votre politique RH d’abord, dites vous que selon les situations il faudra avoir des objectifs plus modestes, et qu’il faut aller plus loin que la parie émergée de l’iceberg. Et au final, respectez la culture des uns et des autres. Au final vous ouvrez la porte…mais c’est eux qui décident de passer le pas.

Et, pourquoi pas, se demander comment amener dans le changement organisationnel des personnes motivées par leur travail mais peu enclines aux épanchements d’affection et rechignent à se diluer dans leur environnement professionnel.

Le réseau social, créateur de lien et facteur d’engagement est tout sauf un mirage. Reste à lui donner du sens pour que la promesse soit tenue. En tout cas il ne sera jamais un substitut à une politique RH volontariste mais, éventuellement, un de ses leviers.

Excellent post de Bertrand Dupperin sur la réalité culturelle de l'entreprise et les raisons profondes aux freins à l'utilisation des Réseaux sociaux dans l'entreprise